İNSANLARA LİDERLİK
ETMENİN İLKELERİ
Köylü ya da soylu olsun,
yetenekli Hunlulara değer vermeliyiz.
Ailelerine bakmaksızın, lider olma özelliklerine sahip olan
en yetenekli Hunluları komutan seçmeliyiz.
ATTİLLA
Batı Hun Kağanı
(MS: 395-453)
Ailelerine bakmaksızın, lider olma özelliklerine sahip olan
en yetenekli Hunluları komutan seçmeliyiz.
ATTİLLA
Batı Hun Kağanı
(MS: 395-453)
A. GİRİŞ
Dünyada ve ülkemizde yapılan
birçok araştırmalarda, hem örgüt[1] hem de devletlerin başarılı
bir şekilde yeniden yapılandırılarak değişim ve dönüşümden geçirilmesi ve sürdürülmesi
konusunda örgütlerin ve toplumların liderlere ya da etkin yöneticilere sahip
olmasına bağlı olduğu ortaya çıkmıştır. Çünkü liderlerin, risk ve belirsizlik
ortamlarında sorumluluğu üstlenerek ortaya çıkabilecek sorunları önceden tahmin
etmekte ve piyasalara yön vermekte; böylece ülke ya da örgütlerinin krize
girmesini önlemektedirler.
Bu yazının ilk kısmında liderlik ve yöneticiliğin kısa
bir karşılaştırması yapılmış; ikinci kısımda ise ister bir örgütte, isterse
toplumda olsun yeniden yapılanmayı gerçekleştirebilecek başarılı bir liderde
bulunması gereken ilkeler üzerinde durulmuştur.
B. LİDERLİK
Bazı yönetim kitaplarında liderlik ile yöneticiliğin eş
anlamda kullanıldığı görülmektedir. Aslında, liderlik ve yöneticilik özdeş
kavramlar değildirler. Yönetim; örgüttün amaçlarını gerçekleştirmek için
sahip olduğu insan ve diğer kaynakları yönlendirmesidir. Yöneticinin,
yönetim işlevlerini yerine getirebilmesi için belirli bir yönetsel makamı işgal
etmesi ve makamın gerektirdiği yetki ve sorumluluklara sahip olması
gerekmektedir. Liderlik ise ait olduğu örgütün veya toplumun hedeflerini
belirleyerek, insanları bu hedefler doğrultusunda arkasından sürükleyen kişidir.
Kısacası yöneticilik, bir makamı elde bulundurmanın sağladığı bir hak ve yetki
iken; liderlik, kişinin kendiliğinden doğan karizmatik güçlerini kullanabilme
yeteneğidir.
Bir birey, herhangi bir yönetsel makamı işgal etmediği
halde lider olabilirken, belirli bir yönetsel makamı işgal eden her yönetici
lider olmayabilir. Yöneticiler gücünü makamdan alırken, liderler bu gücü
kişisel özelliklerinden ve grubun desteğinden almaktadır. Ancak, lider veya
liderlik özelliğini taşıyan etkin bir yönetici, çalışanları arkasından
sürükleyerek örgütsel amaçları gerçekleştirebilir. Liderlik olmadan etkili bir
yönetimin zemini yoktur; faaliyetleri boşlukta kalır. Bu nedenle, yaratıcı
ve rekabetçi bir örgüt veya toplum yaratabilmek için öncelikle insanları
yönlendirebilecek bir liderin olması;
daha sonra ise bu liderin önderliğinde
yeni bir vizyon ve misyon ile örgütsel ve toplumsal başarı, rekabet ve
girişimcilik, kalite ve verimlilik kültürünün oluşturulması gerekmektedir.
Görüldüğü gibi lider, yeniden yapılanmanın sağlanmasında önemli bir unsur
olarak karşımıza çıkmaktadır.
Peter
DRUCKER ve Warren BENNİS’e göre yönetici ile lider veya etkin yönetici arasında
şu farklar vardır: yönetici durumu idare eder, lider yenilik getirir; yönetici
bir kopya, lider orijinaldir; yönetici korur, lider geliştirir; yönetici sistem
ve yapıya odaklanır, lider önce insan der; yönetici kontrol peşindedir, lider
güven duygusu verir; yönetici nasıl ve ne zaman der, lider niçin diye düşünür;
yönetici yanlışları düzeltir, lider ise doğru olan şeyi yapar.[2]
Sonuç olarak diyebiliriz ki
başarılı örgütler, çalışanları risk ve sorumluluk almada cesaretlendiren,
kararlı, konuşan ve dinleyen, iletişimi yaşatan ve örgütün en büyük değerinin
insan olduğuna inanan liderler ve yöneticiler tarafından kurulmakta ve
geliştirilmektedir.
C.
İNSANLARA LİDERLİK ETMENİN İLKELERİ
Gerek başarılı olan Amerikan firmalarının lider veya etkin
yöneticileri üzerinde araştırmalar[3],
gerekse yönetim bilimi Guru’larının[4]
liderlere yaptıkları önerilerinden hareket edilerek 32
ilke tespit edilmiştir. Bu ilkeleri; vizyon, güven, katılım, öğrenme, çeşitlilik,
yaratıcılık, dürüstlük, topluluk ve teknoloji olmak üzere dokuz başlık altında
toplayarak özetleyebiliriz:
1.
VİZYON
Vizyon; vahşi ve
fırtınalı denizde kullanılan bir pusula gibi olmalı,
eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz
ve uyum gösteremezse değerini kaybeder.
Tom PETERS
eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz
ve uyum gösteremezse değerini kaybeder.
Tom PETERS
Vizyon, örgütün ulaşmak istediği hedefleri belirleyen, başta çalışanları olmak
üzere tüm maddi ve gayri maddi kaynakları ortak bir amaç etrafında
bütünleştirerek arzulanan geleceğe doğru yönlendiren bir süreçtir. Başka bir ifadeyle vizyon;
insanların beynindeki gözüdür, geleceği bölüşmek ve gelecekte ulaşılmak
istenilen veya amaçlanan geleceğin resmidir. Bu nedenle liderler, ilk önce risk
ve belirsizlik ortamlarında çalışanlara ışık tutacak ve yol gösterecek bir
örgüt vizyonu yaratarak değişime başlamaktadırlar.
Vizyon, liderlerin günlük konuların ötesine
geçerek geleceğe dönük bir çerçeve çizmesini sağlar. Bir lider vizyonu,
insanları harekete geçirmek, değişimi ve büyümeyi kolaylaştırmak, örgüt için
bir gelecek yaratmak amacıyla kullanır. Örgütün tüm üyeleri tarafından
paylaşılan bir vizyon, çalışanların örgüte ait olma duygusunu yaratır,
amaçların sürekliliğini sağlayarak bugün ve geleceğe anlam katar. Liderlerin
görevi ise çalışanları kapasitelerini tümüyle ortaya koymalarını sağlayacak bir
vizyon yaratmak ve bunu canlı tutmaktır.
Vizyonu, Arthur Koestler’in Spartaküs adlı eserini örnek vererek
daha iyi açıklayabiliriz. Spartaküs, MÖ Birinci yüzyılda özgürlük için isyan
eden Romalı bir gladyatörün hikâyesidir. Spartaküs ve arkadaşları, o muhteşem
Roma ordusunu iki kere yenilgiye uğratmışlar; fakat, sonunda yorgunluk ve açlık
nedeniyle Marcus Crassus’a yenilmişlerdir. Spartaküs’ü tanımayan Crassus, bir
kayanın üzerine çıkarak sağ kalanlara seslenir “Köleydiniz yine köle kalacaksınız… Çarmıha gerilerek yasal cezanızı
çekmekten ancak, Roma Lejyonlarının merhameti ile bağışlanacaksınız. Bunun için
de yapacağınız tek bir şey var Spartaküs’ü bana teslim etmek.” Esirlerin
bulunduğu vadide uzun bir sessizlik olur. Bütün gladyatörler yere bakmaktadırlar…
ve Spartaküs gözlerini Crassus’a dikerek yavaşça ayağa kalkar “Spartaküs benim” der. Bir an
sessizlikten sonra yanındaki de ayağa kalkarak “Hayır Spartaküs benim” diye bağırır. Daha sonra bir diğeri “Hayır benim” der. Bir kaç dakika
içerisinde bütün vadi bine yakın gladyatörün “Hayır, Spartaküs benim” haykırışı ile inler.
İşte vizyon budur… Bir insanın elini, bedenini, hatta ve hatta
fikirlerini satın alabilirsiniz; fakat, yüreğini asla satın alamazsınız.
İnsanların yüreğini işe koşmak da onları aynı vizyon etrafında kenetlemekle
olur. Eğer bunu yapabilirseniz, işte o zaman tüm kurum üyeleri ya da
vatandaşlar sonunda ölüm de olsa yaratıcılıklarını, coşku ve sadakat
duygularını ortaya koyarak başarıya sizinle birlikte yürürler. Bunu ancak,
herkes tarafından paylaşılan bir vizyonla sağlayabilirsiniz. Bu nedenle
liderler, ilk önce belirsizlik ortamlarında çalışanlara ışık tutacak ve yol
gösterecek yeni bir kurum ya da millet/ulus vizyonu yaratarak değişime
başlamalıdırlar. Başarı için iki şey gerekmektedir; birincisi, kurumun ya da toplumun
geleceği için vizyon belirleyebilen lider veya yetkin yöneticilere sahip
olunması; ikincisi ise, bu vizyonun herkes tarafından paylaşılmasının
sağlanabilmesidir.
Liderlerin
böyle etkin bir vizyon ortaya koyabilmesi için şu ilkelere sahip olması
gerekmektedir:
Geleceğin
bütünsel bir resmini çizme
Başarılı bir lider, bir bütünü parçalarının toplamından
daha büyük kılan bir insandır. Liderler, geniş vizyonları sayesinde geleceği
önceden görürler ve yaratmak istedikleri örgüt veya toplum imajını kendi
hayallerinde şekillendirerek bir gelecek vizonu veya hikâyesi şeklinde ortaya
koyarlar.
Bu nedenle liderler, imajını gerçekleştirmek için öncelikle
vizyonunu çalışanlar ve kamuoyu ile paylaşarak hem onların düşünsel katkısı ve
desteğini almalı hem de uyum göstermelerine yardımcı olmalıdırlar. Bunu
sağlarken de örgütteki farklı görüşler arasında bir denge ve ahenk kurarak uzlaşma
ortamı yaratmalıdırlar. Aksi takdirde, bugün ülkemizde olduğu gibi toplum derin
fay hatları ile ikiye bölünür, belirsizliğin artması durumunda da çatışmalar ortaya
çıkabilir ve hedeflere ulaşmak zorlaşabilir.
Örgütte
paylaşılan ortak bir vizyon yaratma
Şüphesiz vizyon, bir umuttur; bu umuda ulaşmak için de
örgütte herkesin benimseyeceği ve sahipleneceği ortak bir amaç oluşturulmalıdır.
Bu ortak amaç, örgütün geleneklerini ve anılarını birleştirir; istikrar,
dayanak ve varoluş nedeni sağlar. Ortak amaçlar, ulaşılmak istenilen hedefler
için bir rehber ve yol haritasıdır; çalışanlara yol gösterir, aydınlatır ve
sıkıntıları azaltır. Örgütün tüm enerjisinin hedefler üzerinde yoğunlaşmasını
sağlar.
Bunların hepsinin çıkış noktası liderin kişisel amacıdır.
Lider neye inandığını ve ne tür insan olmak istediğini bilir. Onun ilkeleri ve
inançları örgüttün ortak amacının temelini sağlar.
Sonuca yönelik
düşünme
Liderler, tıpkı satrançta olduğu gibi attığı her adımın
kendisine neler getirip, neler götüreceğini bilirler; bu nedenle de onlar sonuca
yönelik düşünme ustasıdırlar. Örgütte sonuca yönelik düşünme ve hızı, hem
verimliliği ve etkinliği arttırmakta hem de lider ve onu izleyenlerin geleceği
daha iyi görmelerine yardımcı olmaktadır. Ayrıca sonuca yönelik düşünme örgüt
vizyon ve misyonunu daha anlaşılır hale getirmektedir.
Örgütsel değişim
ve dönüşüm sürecinin rotasını çizme
Liderler, kriz ve belirsizlik dönemlerinde sorumluluğu
üstlenerek veya ipleri ellerine alarak rahatlıkla örgütsel değişim ve dönüşüm
sürecinin rotasını çizebilmelidirler. Bilindiği
gibi örgütsel başarı; sürekli gelişme, koşullara hızlı bir şekilde uyum, daime
iyi ve mükemmelin aranması, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması
ile mümkündür. Bunun tam olarak gerçekleştirilmesi için liderlerin en önemli görevi
ise değişime inanması, benimsemesi ve sürekliliğinin
sağlamasıdır.
Liderler, örgütsel değişime çalışanlarını ikna ederek işe
girişirler. Bunun için de ilk önce hayal ettiği gelecekteki örgütü yaratmak
için açık, zorlayıcı ve başkalarının da
paylaştığı bir vizyon ve misyon yaratarak işe başlarlar. Daha sonra ise hedefe
ulaşmak için uygulamanın kimler tarafından ve nasıl yapılacağını tek tek ortaya
koyarak vizyon bildirisi ile strateji ve aksiyon planlarını açıklarlar ve
uygulamaya sokarlar Arkasından da sürekli olarak uygulama sonuçlarını sürekli
daha iyi ve mükemmele ulaşma stratejisi ile yol haritaları ve iş süreçlerini gözden
geçirerek başarıyı yakalarlar.
Yüksek başarı ve performans
kültürü oluşturma
Örgütsel kültür, çalışanlar ve vatandaşların davranışlarını
yönlendiren normlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemidir. Liderler, vizyonlarını
hayata geçirmek için çalışanlara kalite, başarı, yaratıcılık ve girişimcilik ruhu
aşılayan yeni bir kültür ortaya koymalıdırlar.
Bilindiği gibi bir toplumda var olan kültür ve değerler,
yalnızca davranışları değil, stratejileri ile iş ve kalite anlayışlarının da
temelini oluşturmaktadır. Böylece kültür, örgüt veya topluma itici bir güç olmaktadır.
Çünkü kültür sistem tasarımına yol açmakta; o da çalışanların düşünce ve davranışlarını
etkilemekte; davranışlar ise kültür ve değerlere göre iş performans ve
sonuçlarının iyi veya kötü olmasını belirlemektedir.[5]
Karizmaya sahip olma
Karizma, bireyin doğuştan
getirdiği, çevresinde büyük bir ilgi oluşturma, insanları etkileyerek peşinden
sürükleme veya büyüleme şeklinde tanımlanabilir.[6]
Her ne kadar doğuştan geldiği iddia edilse de liderlik konusunda çalışan uzmanlar
karizmanın geliştirilebileceğini savunmaktadırlar. Liderlerin, sinirlerine
hakim olma, proaktiflik, olaylar karşınsında zeka ve mizahı kullanma, vücut
dilini öğrenme, insanlara hitap etme, vb. eğitim programlarından geçerek
karizmalarını geliştirebilirler.
Liderler, genellikle
karizmalarını, risk ve belirsizlik ortamlarında örgüt çalışanları ya da toplumu
yönlendirerek değişim ve dönüşümü kolaylaştırmak amacıyla kullanmaktadırlar.
2. GÜVEN VERME
“Güven, yakalayabileceğiniz en ürkek kuştur;
bir uçurursanız bir daha yakalayamazsınız.”
bir uçurursanız bir daha yakalayamazsınız.”
ANONİM
Güven, toplumsal ilişkileri bir arada tutan yapıştırıcı
gibidir. Güven olmaksızın ne bir örgütte ne de bir toplumda vizyon, misyon ve uzlaşma
kültürü ile birlikte kalite, verimlilik ve yaratıcılık gibi kavramlar gerçekleştirilemez.
Bu nedenle liderin örgütü veya toplumu istenilen hedeflere ulaştırabilmesi için
her şeyden önce çalışanlar, vatandaşlar ve kamuoyunun güvenini kazanması
gerekmektedir.
Liderlerin güven yaratabilmesi şu ilkeleri benimsemesi
gerekmektedir:
Amaç ve hedeflerini
çalışanlar veya toplumla ayrımsız paylaşma
Bilindiği gibi insanlar tedirgin olduklarında duygularını
ve düşüncelerini saklarlar; genellikle de güvenmediği insan ve ortamlardan uzak
dururlar. Bir liderin, kendisi ve gelecek düşüncesini, gerçek amaçlarını ve
hedeflerini çalışanları veya toplumdan sakladığı, gizli bir ajandası olduğu
imajı oluşursa, bu imajı da ırkı, dini ve cinsiyeti farklı bazı kişi ve
gruplara ayrıcalık tanıyarak ve bireyler arasında ayrım yaparak pekiştirirse çalışanlar
veya toplumdaki diğer insanlar kendilerini tam olarak işlerine veremeyerek başarı
için elinden geleni ortaya koymayacaklardır. Bu insanların doğasında vardır; bireylerin
çoğu, ceplerine bir şey girmese bile tarafı olduğu kişi ve gruplar ile
partilerin kazanmasını isterler.
Şüphesiz ayrımsız ve dürüst olmak, işyerinde ve toplumda güven
yaratmaya yönelik ilk adımdır. Liderlerin kendisini çalışanları ile paylaşması,
insanlara inandırıcı olduğunu ve onları sadece rakamlardan ibaret olarak
görmediğini ve tüm çalışanlara değer verdiğini ortaya koyar.
Dikkatli dinleme
ve çözüm odaklı olma
Çoğumuz iyi dinleyici değiliz. Biri bizimle konuşurken onu
dinlemekten daha çok ona nasıl cevap vereceğimizi veya nasıl bir adım öne
geçeceğimizi düşünürüz. Oysa liderler iyi dinleyicidirler. İnsanların
liderlerini görmeye, onlarla temas etmeye ve onları hissetmeye ihtiyacı olduğu,
kendilerinin ise onları dinleyip sorunlarına çözüm bulmaları gerektiğini bilirler.
En önemlisi liderler, bu iyi dinleme yeteneklerini
başkaları ile diyalog kurmak amacıyla kullanırlar. Liderlerin çalışanları ve
müşterileri veya seçmen ve vatandaşlarla konuşmaya duydukları ilgi çoğunlukla öğrenmeye
ve olanak yaratmaya yöneliktir. Bu anlayış çoğunlukla ilişkileri karşılıklı derinleştirme,
perspektiflere açıklık kazandırma ve sorunlara yeni çözüm yolları bulma
arayışlarından kaynaklanır. Çünkü liderler, dikkatli dinleme ve diyalog ile
üretkenlik artışı arasında bir bağın olduğunun bilincindedirler.
Şeffaf, açık ve kestirilebilir
olma
Şeffaf, açık ve kestirilebilir
bir lider olma, örgütte alınan her türlü karar ve kuralları uygulayacak
olanların (kişi ve/veya kurumlar - paydaşlar), liderlerinin risk ve belirsizlik
ortamında nasıl ve ne yönde karar vereceğini az çok tahmin edebilmesidir. Bu aynı
zamanda, alınan tüm örgütsel kararlarla ilgili her türlü bilgi ve belgeye
erişiminin sağlanması, somut, ulaşılabilir ve anlaşılabilir olması anlamına da
gelmektedir.
Özellikle risk ve belirsizlik ortamlarında tutarlı ve
kestirebilir nitelik taşıyan bir lider, çalışanları ile kamuoyuna güven verir,
çalışanlarının kendilerini güvenli hissetmelerini sağlar. Çalışanlar, liderlerinin
olaylar karşısında mantıklı ve rasyonel davranacağını bilirlerse, kendileri de olayları
bu şekilde değerlendirir, öğrenme ve yeni fikirlere açık olurlar.
Ayrıca tutarlı ve kestirebilir nitelikte bir lider,
çalışanlar kadar müşteriler için de önemlidir. Her ne pahasına olursa olsun
kaliteli mal ve hizmet üretmekten taviz vermeyen liderler, uzun vadede
kazanmakta ve örgütlerini sağlıklı bir şekilde büyüterek geliştirmektedirler.
Kapıları
çalışanlara ayrımsız olarak açma
Bir örgütte veya toplumda güven yaratmanın başka bir yolu
da bütün kapıları -yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve sağdan sola bütün
yönleriyle- alt yöneticileri ve çalışanlara açmaktan geçer. Bilindiği gibi açık bir örgütte enformasyon
bütün kanallardan serbestçe geçer, tepe yöneticileri ve çalışanlar kurum içinde
olup bitenler hakkında gerektiği gibi bilgi edinirler. Özellikle bir örgütte
kariyer planları ile çalışanların performans kriterlerinin belli olması,
çalışanların bilgi, beceri ve tutumlarını geliştirmelerine önemli katkı
yapmaktadır.
Bununla birlikte açık iletişim,
liderlerin şeffaf, açık, dürüst ve erişebilir olmadığı sürece gerçekleşmez.
Unutulmamalıdır ki örgütte açık ve başarı kültürü oluşturmak ve geliştirmek
için gerekli olan güven ve bağlılık duygusunu yaratan liderin inançları ve örgüt
ortamı ve dışındaki davranışlarıdır.
3. KATILIMCI YÖNETİM
Fiziksel cesaret, genellikle hayal ve
kavrayış noksanlığından;
medeni cesaret ise entelektüel birikimden ortaya çıkar.
UPSON
medeni cesaret ise entelektüel birikimden ortaya çıkar.
UPSON
Katılımcı yönetim, örgütte tüm çalışanların genel amaçlar
doğrultusunda etkili ve rasyonel karar almaları ve uygulamaları amacıyla
yetkinin uygulayıcılara devredilmesidir. Liderler tarafından örgütte
katılımcı yönetim anlayışının benimsenmesi (a) yetki ve sorumluluk devrini gerçekleştirme, (b) çalışanları örgütle bütünleştirme, (c) yönetsel etkinliği, kaliteyi ve verimliliği artırma ve (d) örgütsel uzlaşmayı sağlama gibi dört
önemli özellik taşımaktadır.
Liderlerin örgütte tam bir katılımı
sağlayabilmesi için şu ilkeleri benimsemesi gerekmektedir:
Çalışanlarının
tüm potansiyellerini ortaya çıkaracak özgür ortamlar yaratma
Birçok Batılı ve çok uluslu şirketler, çalışanlarının
yaratıcılık, özgüvenleri, kalite ve verimliliklerini arttırmak için esnek
çalışma saatleri ve özgür iş ortamları oluşturmaktadırlar. Bununla birlikte farklı
toplum ve ülkelere dağılmış olan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini en
iyi şekilde karşılamak için de bilgi teknolojilerini kullanarak internet ağları
üzerinde iş ortamları yaratmakta, esnek mal ve hizmet tasarımları ve
uygulamaları yapmaktadırlar. Buna karşın bizim gibi çoğu gelişmekte olan
ülkelerde ise, özellikle de kamu kurum ve kuruluşları çalışanlarının
potansiyelini bürokrasi ile kontrol altında tutarak boğmaktadırlar.
Oysa liderlerin görevi, bir kibrit çakıp çalışanların
potansiyelini tutuşturmak veya başka bir deyişle inlerine çekilip uykuda olan
tilkileri inlerinden çıkarmaktır. Bunu başarmak, liderin söz konusu bu potansiyeli
boğan ve ortaya çıkmasına engel olan sistemi yeniden tasarlamasına bağlıdır.
Liderler bunu başarabilirse, çalışanlar potansiyellerinin tamamını örgütsel
hedefler doğrultusunda seferber edebilirler ve sinerjik bir etki
yaratabilirler.
Partnerlik ilişkileri
oluşturma
Partnerlik ilişkisi, başarılı bir örgüt yaratmanın
yapıtaşlarından birisidir. Örgütün dünya çapında kaliteli bir mal ve hizmet üretebilmesi
için örgütteki tüm insan ve diğer kaynakların eşgüdüm içinde çalışması kadar
tedarikçilerin de buna ayak uydurması gerekmektedir.
Başarılı liderler, örgütün başarısı için kaliteli mal ve
hizmet üreten -yöneticiler, çalışanlar, sendikalar ve tedarikçiler- tüm pay
sahipleriyle partnerlik ilişkileri kurarlar. Çünkü bunların hepsi de örgütün
vizyon, misyon ve değerlerini yaşama geçirmek için sorumludur. Özellikle sorun,
çağın koşullarına göre yaratıcı, katma değeri yüksek, kaliteli mal ve hizmet üretmek
ve sunmak olunca partnerlik ilişkileri daha da önemli olmaktadır.
Ekip ortamı
yaratma
Atalarımız
“akıl akıldan üstündür” demişler. Şüphesiz birçok akıl da tek akıldan üstündür.
Bu nedenle liderler, çalışanlara vizyon ve misyonları ile birlikte açık iş stratejileri
ortaya koyarlar. Bunları örgütün anlayacağı dilde çalışanlara iletirler; daha
sonra her işin yapılması ve sorunların çözülmesi için ekipler kurarlar ve sonra
da çekilirler. Böylece liderler örgütte, başkalarını yetki almaya ve sorumluluk
üstlenmeye de teşvik etmiş olurlar.
Liderler,
başarının kendisi ile birlikte örgütte çalışanlara da bağlı olduğunu bilirler.
Bu nedenle, örgütte çalışanlar ne kadar nitelikli olursa olsun, liderin bu
güçten yararlanabilmesi için her şeyden önce bürokratik anlayışın getirdiği
ben-merkezciliği terk etmesi gerekmektedir. Özellikle örgütte, katılımcı ve
demokratik bir yönetim anlayışının benimsenmesi hem çalışanlarının kendilerini
gerçekleştirmesine olanak sağlar hem de ekip çalışmalarının rahatlıkla
yapılmasına ortam hazırlar.
Çalışanların
örgütle tam olarak bütünleşmesini sağlama
Sosyal psikologlar, insanın olumlu ve güvenilir toplumsal
bağlardan yoksun kalması sonucu, bireysel yetersizlik ve değersizlik
duygularının etkisiyle yenilik ve yaratıcılığını kaybederek kendisini hor
gördüğünü ileri sürmektedirler. Bu bireydeki kendini hor görme de yapıcı
rekabet ve yaratıcılığı yok ederek bireyi yıkıcılığa yönlendirmektedir. Bun
nedenle liderler, öncelikle insanlara ben değil, biz bilincini yerleştirerek
örgütle bütünleşmesini sağlamalıdırlar.
Şüphesiz her liderin düşü, örgüte sahipmiş gibi davranan ve
her şeyi ile kendisini örgüte veren çalışanlara sahip olmaktır. Buna sahip
olabilmenin yolu da örgütte çalışanların da benimsediği katılımcı bir örgütsel
kültür oluşturmaktan geçmektedir. Böyle bir ortamda biz bilincini kazanan
çalışanlar, örgütle bütünleşerek işlerine yaratıcılıklarını katmaktadırlar.
4.
ÖRGÜTSEL
ÖĞRENME
Biz seni ne cennetten ne de dünyadan yarattık.
Bu nedenle ne fanisin ne de ebedi!
Sen kendinin yaratıcısı ve biçimlendiricisiymiş gibi,
kendini yoğurabilir ve istediğin biçime sokabilirsin.
Böylece ruhunun yargı gücüne sahip olacaksın
ve bu sefer daha yüce biçimlerde ebedi olarak doğacaksın.
Pico della MİRANDOLA
(İnsanın Gururu Operası’nda Tanrı’nın Adem’e söyledikleri)
Bu nedenle ne fanisin ne de ebedi!
Sen kendinin yaratıcısı ve biçimlendiricisiymiş gibi,
kendini yoğurabilir ve istediğin biçime sokabilirsin.
Böylece ruhunun yargı gücüne sahip olacaksın
ve bu sefer daha yüce biçimlerde ebedi olarak doğacaksın.
Pico della MİRANDOLA
(İnsanın Gururu Operası’nda Tanrı’nın Adem’e söyledikleri)
Bilindiği gibi örgütsel
öğrenme, bilginin alınması ve kullanılması ile bireylerde veya örgütlerde
davranış değişikliğinin ortaya çıkmasını sağlar. Beşinci Disiplin adlı kitabında Senge’ye göre içinde bulunduğumuz bin yılda örgütsel başarı,
öğrenen çalışanlar ve örgütler yaratabilen liderlerin olacaktır. Örgütsel
öğrenme, veri ve bilgi toplamadan çok yeni fikirlere açık olmayı ve mevcut
durumu sorgulama ve değerlendirmeyi sağlar. Bununla birlikte örgütler, bilgiye
rahat ve kolay bir şekilde ulaşabilmekte ancak yeni bilgilerin, fark
yaratabilecek şekilde uygulamaya sokulması sürecinde zorlanmaktadırlar. Bunun
için de liderler, yeni bilgileri öğrenerek yorumlayan ve örgütün kültürüne
adapte olabilen nitelikli insanlarla çalışmak zorundadırlar.
Liderlerin örgütsel öğrenmeyi tam olarak
gerçekleştirebilmesi için şu ilkeleri benimsemesi gerekmektedir:
Kendisinin güçlü
ve zayıf yönlerini bilme
Başarılı liderler, her şeyden önce kendileri için bir
özeleştiri ve durum analizi yaparak güçlü ve zayıf yanlarının neler olduğunu
iyi bilirler. Liderler, neyi temsil ettiklerini, kişilikleri açısından önemli
olan ilkelerin ve karakterlerindeki üstün ve kör noktalarının neler olduğunu
bilmesi hem güçlü yönlerini kullanması hem de zayıf yönlerini geliştirmesi için
fırsatlar yaratır.
Ayrıca çalışanlar da liderlerini insanüstü bir canlı değil
de kendileri gibi bir insan olarak görerek onların öğrenmelerine yardımcı
olmalıdırlar.
Çalışanlara
rehberlik etmede ustalaşma
Deneyim, insanların geçmişte yaşadığı olayların sonucunda
elde ettiği maddi ve manevi her şeydir. Bir duvar yazısında “deneyim, yenilen kazıkların bileşkesi”
olarak tanımlanmaktadır. Deneme yanılma yolu ile ortaya çıkan öğrenmelerin
maliyetlerinin yüksek olduğunu bilen liderler, edindikleri deneyimlerini
astlarına anlatırlar. Böylece, örgütsel ortamda ortaya çıkan sorunların
aşılması için uygulanan politikalarda daha az zaman ve maliyet harcanmış
olacaktır.
Bu nedenle liderler, geçmiş deneyimlerini çalışanların
anlayacağı dilde aktarabilmek için örgüt, insan ve sosyal psikoloji ile eğitim
alanlarında bilgi sahibi olmalıdırlar. Ayrıca bu bilim dalları yalnızca
liderlerin bilgi ve becerilerini aktarmaları için değil, örgütsel hedefler
doğrultusunda insanları etkilemek ve yönlendirmek konusu için de önemlidir.
Öğrenen bir
topluluk yaratma
Bilindiği gibi entelektüel örgütler bir gecede ortaya
çıkmaz. İnsanlar gibi topluluklar da uzun vadeli bir gelişme çabasına gerek
duyarlar. Liderin görevi; örgütün ve çalışanların gelişmesini ve geleceğini
biçimlendirilmesini sağlayacak koşulları yaratmaktır. Öğrenen bir topluluk
yaratmak, bir vizyon oluşturmaya hazır, öğrenmeye meraklı ve yaratıcı bir
liderle başlar.
Senge’ye göre öğrenen bir örgüt yaratabilmek için şu beş
disiplin gerekmektedir; (a) kişisel
hakimiyet veya ustalık, (b) düşünsel
modeller, (c) ekip halinde öğrenme,
(d) paylaşılan bir görme gücü (vizyon)
oluşturma ve (e) sistemli düşüme.
Ayrıca öğrenen kuruluşlar başkalarının en iyi fikirlerini
ödünç almaktan çekinmezler. Bu nedenle sürekli öğrenmeyi ve çoğul düşünce
tarzını kendine rehber edinen çalışanlar, internet ortamında ağlarla ilgili
site ve kişilere bağlanarak hem kolay bir şekilde bilgi ve becerilerini
arttırmakta hem de öğrenme maliyetini düşürmektedirler. Bu olanaklara bir de ekip
halinde çalışmak eklendiğinde örgütün sınırlarını kolayca aşarak başka
örgütlerle ilişki kurmaya olanak sağladığı gibi insanlara da birbirlerinden
öğrenme fırsatı vermektedir.
5.
ÇEŞİTLİLİK
Ormanda yürürken iki yol çıktı karşıma;
ben en az kullanılanı seçtim.
Bernand SHOW
ben en az kullanılanı seçtim.
Bernand SHOW
Başarılı liderler, bir örgütte veya toplumda, üretilen
ürünlerin çeşitliliği, çalışanların farklı alanlarda uzmanlaşmaları ve sürekli
kendilerini geliştirme çabaları için oldukça önemli olduğunu; ayrıca, önyargıların
da başarıyı engellediğini bilirler. Bu nedenle, bu farklılığı ve çeşitliliği
örgüt ortamında uzlaştıracak çoğulcu bakış açısıyla yeni bir örgüt kültürü
oluşturmak zorundadırlar.
Önyargılardan
kurtularak kişiliğini bütün yönleriyle geliştirme
Liderler, örgütlerini başarılı kılmak için yönetim ve
teknik bilgilerinin yanında örgüt, sosyal ve insan psikolojisi gibi alanlarda
çeşitli beceri ve perspektiflerini geliştirmeleri gerektirmektedir. Bunun için
de öncelikle liderler, önyargılarından kurtularak kişiliklerini hangi yönde ve
nasıl geliştireceklerine karar vermelidirler. Genellikle insanların içinde
rekabetçi bir erkek yönü olduğu gibi işbirliğine yatkın bir de kadın yönü
vardır. Tabi ki bu sadece erkeklerin eril liderlik sergilediği, kadınların da
işbirliğine yatkın olduğu demek değildir. Her iki özellik de her iki cins içinde
vardır. İyi liderler, örgütleri etkin olarak yönetebilmek için kişiliklerinin
derinliklerindeki uzlaşma ve otorite gibi her iki yönünü de geliştirmek
zorundadırlar.
Bu konu ile ilgili olarak yapılan araştırmalarda ideal
liderlerin, her iki cinsiyetin de en iyi özelliklerini harmanlayan sağlıklı
kişiler olduğu görülmüştür. Bu tip kişilik yapısına sahip liderler, erkeksi
veya kadınsı yönlerinin sadece birisi gelişmiş olanlara göre daha çok
çalışanlarını örgütsel vizyon, misyon ve hedefler doğrultusunda yönlendirmede
başarılı olmaktadırlar.
Liderlerin değişik liderlik tarzlarının nasıl
uygulanacağını öğrenmesi, olaylar ve kişiler karşısında önyargılı davranmaması
ve rasyonel olması, alınan kararların tutarlı ve gerçekçi olmasına neden
olacağı gibi örgüte veya topluma rekabet üstünlüğü de sağlayacaktır. Bu nedenle liderler, önce kendi
önyargılarının köklerini kavramalı ve kör noktalarının neler olduğunu
bilmelidirler; daha sonra ise tüm yönleri ile kendisini geliştirmeye
çalışmalıdırlar.
Çoğul vizyonlu
bir anlayışla örgütteki tüm farklılıkları uzlaştırma
Tıpkı toplumların olduğu gibi örgütlerin de çalışanlarının
kendilerine özgü farklı değerleri ve kültürleri vardır. Liderler, bu farklı
değerlere sahip olan çalışanları çoğul vizyonlu bir anlayışla örgütün vizyon ve
misyonları etrafında bütünleştirerek örgütsel zenginliği yaratmaya
çalışmalıdırlar. Örgütlerin başarıları, liderlerinin, farklı değerlere sahip
insanları ikilem tuzağına düşmek yerine, bunlar arasında bir uzlaşma yaratıp,
sinerjik etkilerinden yararlanarak, insan öğesini etkin biçimde kullanmalarına
bağlıdır.
Ayrıca örgütte çalışanların farklı kültür ve değerlerinin, ortak,
evrensel ölçütlerle değil, sadece kendi standartları ile ölçülebileceğinin
öğretilmesi, farklı kültür ve değerlere sahip olanlara hoşgörü ile
yaklaşılmasına neden olacak, böylece örgüt ortamında ötekileştirme ve
farklılaştırmanın en aza indirilmesine katkı sağlayacaktır. Bu nedenle çalışanlar arasındaki farklılıkları zıt
kutuplar olarak algılamak yerine; zenginlik olarak gören, aynı zamanda da çatışmaları
asgari düzeye indirerek zıt görünen değerleri uzlaştırabilen liderler başarılı
olacaktır.
6. YARATICILIK
Hayatta kalanlar ne kendi
cinslerinin en zekisi,
ne de en kuvvetlisidir;
yalnızca değişime ayak uyduranlardır.
DARWİN
ne de en kuvvetlisidir;
yalnızca değişime ayak uyduranlardır.
DARWİN
Küreselleşme nedeniyle yeni bin yılda başarı, gecen bin
yılda olduğu gibi standart mal ve hizmetler üretmekten değil, çeşitli
toplumların kültürel değerleri doğrultusunda farklılaşmış, karmaşık ürünler
üretmekten geçmektedir. Bilindiği gibi geçen yüzyılda örgütler, basit ve
standart ürün ve teknolojileri kitlesel boyutta üreterek maliyet
düşürmekteydiler. Oysa bugünün örgütleri, daha karmaşık, çeşitli ve farklı
ürünlerin bir arada üretildiği maliyet tasarruflarına dayalı üretime
geçmektedirler. Böyle bir rekabet ortamında ise yaratıcılık önemli bir faktör
olarak ortaya çıkmakta; liderler de çalışanlarının yetenekleri ile yakından
ilgilenmek zorunda kalmaktadırlar.
Yaratıcılık, istenildiğinde veya belirli bir zamanda ortaya
çıkmamakta; yönlendirilmiş düşüncenin bir ürünü olarak yani, beyin belirli bir
konuya yönlendirildiği ve yoğunlaştırıldığında ortaya çıkmaktadır. Bunun için
de liderler, bireysel ve örgütsel yaratıcılığı ortaya çıkarmak için şu ilkeleri
benimsemesi gerekmektedir:
Örgütteki tüm
çalışanların yeteneklerini keşfetme
İnsanlar, doğuştan getirdiği bazı özel yetenekleri ile
doğmaktadır; ne yazık ki birçok insan yeteneklerini tam olarak kullanamamakta,
onun yerine zamanın çoğunu zayıf yanlarını geliştirmeye harcamaktadırlar.
Başarılı liderler, çalışanlarının doğuştan getirdiği güçlü yanlar üzerinde
odaklanır ve yaratıcılıklarını keşfetmeye çalışırlar.
Böylece liderler, örgütlerin başarılı olabilmesi için
yanlarında esnek ve sorgulayıcı insanlar çalıştırmak zorundadırlar. Aynı
zamanda liderler, çalışanlarının da kendi yeteneklerini keşfetmesine yardımcı
olmalıdırlar. Başarılı liderler, insanların deneme yapmasını, risk almasını ve
yaratıcı potansiyelini ortaya çıkarmak için gerekli örgütsel veya toplumsal ortamı
yaratırlar. Burada işin sırrı, insanların neyi iyi yaptıklarını keşfetmek ve
onlardan o işi daha fazla yapmalarını istemektir.
Örgütsel veya
toplumsal yaratıcılığı ortaya çıkarma
Liderlik, bir örgütte veya devlette yeniliğin ve
yaratıcılığın anahtarıdır. Özellikle, kamu kurumlarında birçok yönetici,
çalışanlarının işe yönelik yaratıcı katkılarını engeller, hatta bürokratik
kültür nedeniyle yok ederler.
Örgütsel yaratıcılığı ortaya çıkarmak için liderler, önce
örgütte çalışan her insanın yeteneği olduğuna inanmalı ve bunu ortaya çıkarmak
için yöntemler aramalıdırlar. İnsanlara çalışma ortamının emniyetli ve güven
verici olduğunu hissetmedikçe yaratıcılığını açığa çıkarmazlar.
Örgütsel entelektüel varlığı harekete geçirmek için
liderler, örgüte çalışanları bağımsız düşünmeye, aykırılığa, kendini ifade
etmeye ve buluşçuluğa özendirmektedirler. Unutulmamalıdır ki liderler, asla
yaratıcılığı ve bireylerin hayallerini yönetemezler; ancak, daha çok onu ortaya
çıkarmayı, özgür kılmayı ve örgütün gerektirdiği yöne kanalize etmeyi sağlayabilirler.
Öneri ve ödül
sistemlerini kurma
Liderler, örgütsel sorunlara en iyi çözümü çalışanların
getireceğini bildikleri için örgütte öneri ve ödül sistemlerini uygularlar.
Örgütte çalışanlardan gelen her türlü öneri en iyi şekilde incelenmeli ve
başarılı olanlar ödüllendirilerek uygulamaya konulmalıdır.
Ayrıca, örgüte katkı sağlayan önerilerin ödüllendirilmesi,
çalışanların hem örgütle bütünleşmesini sağladığı ve motivasyonlarını yükselttiği
hem de yaratıcılıklarını arttırdığı unutulmamalıdır.
7.
DÜRÜSTLÜK
Derisini değiştirmeyen yılan ölür.
NİETZSCHE
NİETZSCHE
Dürüstlük, insanların ailesi ve eğitim sistemi ile yakından
ilgili olduğu kadar, örgütün kültür ve değerleri ile de ilgilidir. Liderler
örgütlerinde dürüstlüğü yerleştirmek ve olmasa olmaz kuralı haline getirmek
için örgütsel doğruluğu özendirme, örgütte ahlakı ve girişimciliği pekiştirme
ve cesaretli olma gibi ilkeleri taşıması gerekmektedir.
Örgütsel
doğruluğu özendirme
Başarılı liderler, örgütte doğruluk ve hakkaniyet
ilkelerini yaşama geçirirler. Liderler, insanların, adil bir iş ortamında daha
başarılı olacağı, geleceğe daha güvenle bakacağı ve yaratıcılıklarını en iyi
şekilde ortaya çıkaracağını bilirler. Bu nedenle, liderler örgütlerde çalışan
insanların sorunlarını çözmeye ve karşıt görüşleri uzlaştırmaya çalışırlar.
Örgütte ahlakı ve
girişimciliği pekiştirme
Ahlaki saygınlığa sahip örgüt yaratmak için liderler, ufku
gelişmiş ve konularında uzman, yaratıcı, dürüst ve saygınlığı olan insanları
çalıştırmak isterler. Çünkü, dürüst ve saygın çalışanlar müşteri veya
tüketicileri örgüte çekerler ve onlarla kalıcı ilişkiler kurarlar.
Liderler, girişimciliği destekleyen, çalışkanlığa ve yüksek
performansa değer veren, ahlakı erdemlilik olarak gören bir kültür
yaratmalıdırlar. Bu kültür, çalışanlara
ahlak ve dürüstlük sınırları içerisinde örgütteki tüm potansiyeli harekete
geçirecek bir girişimcilik ruhu aşılamalıdır.
Liderlik konusunda çalışan akademisyenler, örgütte ahlaki
ve girişimciliği pekiştirmek için şunları önermektedirler: (a) ahlakı, örgütte herkesin bir numaralı sorunu
haline getirilmesi, (b) herkesi özgür
ve sıkı çalışmaya özendirilmesi, (c) performansı
ödüllendirmek için herkese elde edilen başarıların eşit dağıtılması, (d) kendisinin örgüte örnek olması ve asla içten pazarlıklı olmaması.
Cesaretli Olma
Liderler, adalet ve gerçekler üzerine ne varsa her şeyi
savunmalı ve bunu da çalışanlara tavsiye etmelidirler. Liderler, bir bürokrat
veya bir vatandaş olarak nereye giderse gitsin aynı kişi olmalıdır.
Genelde liderler örgütlerde, dürüstlüğü ve cesareti ya
harekete geçirirler ya da boğarlar. Liderler, çoğu örgütte özellikle kamu
kurumlarında çalışanlar, yönetim veya örgütsel normlara karşı düşüncelerini
dile getirenlere saldırırlar veya onları susturma yoluna giderler.[7] Bu da çalışanların hem
yönetime hem de birbirlerine küsmesi ve pasifleşmesine neden olmaktadır.
Ama örgütlerin, öğrenen ve yaratıcı bir kimliğe bürünmesi
için dürüst ve cesaretli eylemlere ihtiyacı vardır. Örgütler ancak dürüst ve
cesaretli insanlar sayesinde sorunları aşabilir, yenilikçi ve yaratıcı bir yapıya
bürünerek örgütsel yenileşmeyi sağlayabilirler.
8.
TOPLULUK
Değişim rüzgârları
gelince,
aptallar duvar örer,
akıllılar yel değirmeni yapar.
ÇİN ATASÖZÜ
aptallar duvar örer,
akıllılar yel değirmeni yapar.
ÇİN ATASÖZÜ
İnsanlar bir topluluk içerisinde yaşarlar ve topluluğun bir
üyesi olarak birlikte öğrenmek ve çalışmak için uğraşırlar. Toplumsal yaşam
karşılıklı yükümlülükleri de beraberinde getirir. İnsanın akrabası, komşusu ve
hemşehrisi için daha fazla iş yapması doğasının gereğinde olan bir ihtiyaçtır.
İnsanların yaşamında çalışma grupları, gönüllü kuruluşlar, spor takımları,
herhangi bir parti üyeleri ve mezunlar derneği gibi çok çeşitli topluluklar
vardır. Bütün bu farklı toplulukların ortak bir yönü lidere ihtiyaç
duymalarıdır.
Liderler, insanların topluluğa neden ihtiyaçları olduğunu
ve topluluğun gücünden nasıl yararlanacaklarını bilirler. Bu nedenle liderlerin
örgütlerde topluluk ruhu geliştirebilmesi için şu ilkeleri benimsemesi
gerekmektedir:
Olgunluğu
geliştirme
Bir topluluğun kurulması için olgun bir lidere ihtiyaç
duyulur. Olgun liderler yönettikleri kuruluşlarda güçlü bağlılıklar yaratır ve
en yüksek performansın gerçekleşmesini sağlarlar. Olgun liderler örgütlerin,
olumlu bir bakış açısıyla yönetirler. Onlara göre, hayat bardağının yarısı boş
değil, tersine doludur. Onlar, insanların olumlu katkılarını öne çıkarırlar ve
onlardan alabileceklerinin en iyisini elde ederler.
Sonuç olarak diyebiliriz ki, liderin olgunluğunun asıl
mihenk taşı, başarının ve kendi egosunun üstesinden nasıl geleceğini bilmesinde
yatmaktadır.
Gururu ve
performansı esinlendirme
İnsanların kendilerini toplum veya örgüt için önemli
olduğunu hissetmesi ve üyesi bulunduğu toplum veya örgütte daha fazla katkı
yapmasına neden olmaktadır. Bu ister “onur” olarak isimlendirilsin isterse “başarma
arzusu”, sonunda hepsi insanın özsaygısına dayanır. Liderlerin en önemli
görevlerinden birisi de örgüte gurur duygusunu aşılamaktır. İnsanlar ile gurur
ve performans arasında bir bağ vardır. Bir örgütte, ancak kurumundan ve işinden
memnun olan kaliteli insan kaynakları tarafından, yaratıcı, kaliteli mal ve
hizmet üretilir.
Başarılı liderler, en büyük potansiyellerinin çalışanlar
ile müşteriler arasındaki etkileşimde yattığının farkındadır ve çalışanları
müşterilere, tıpkı örgütlerinin onlara davrandığı gibi davranacağını bilirler.
Kendinizden ötesine
ilgi gösterme
Bilindiği gibi bazı yöneticilerin perspektifleri çok
dardır; başarıları ve değerlerini sadece kendi çıkarları ve kısa vadeli karları
ile doğru orantılı olarak düşünürler.
Oysa liderler, iş yaşamı ve hayat üzerine daha uzun vadeli geniş bir
bakış açısına sahiptirler. Örgütlerin toplumda daha geniş ve kapsamlı bir
rolünün olduğuna inanırlar. Örgütleri toplumsal bir partner olarak görürler;
kamunun ihtiyaçlarının karşılanmasına hizmet etmek, sosyal sorunlarla ilgili
çalışmalar yapmak ve daha sağlıklı topluluklar oluşturulmasına yardımcı olmak
için yetenek ve kaynakları paylaşmak zorundadırlar. Bu da, yalnızca doğru iş
yapmakla değil, aynı zamanda iyi iş yapmakla sağlanır.
Doğa ve çevreyi gözetme
Gerçek liderler çevresi ile ilgilenirler, çevreyi koruma ve
onarmaya çalışırlar. Çevreyi gözeten bir kişi olarak lider, çocuklarına
yaşatacakları ekolojik yönden sağlıklı bir yer bırakmak ister. Böyle bir lider,
örgütte çevreden yana tavır takınarak hem doğanın korunması hem de diğer
çanlıların yaşamlarını sürdürmesi için yaptığı çalışmalarla insanlara örnek
olurlar. Liderler, üretimden atıkların imhasına kadar bütün yönleri ile
çevrenin korunmasını sağlayacak sağlıklı işletme yöntemleri uygularlar. Ama
liderler bunu tek başlarına gerçekleştiremez ve çalışanlarına ihtiyaç duyarlar.
Bu nedenle çevreye duyarlı liderler, çalışanları başta
olmak üzere tedarikçiler ve müşterileri çevre konusunda eğitmelidirler.
9. TEKNOLOJİ
İnsanlık arkasında kalan sahilin görüntüsünü
kaybetme cesaretini göstermeseydi,
asla yeni karaları keşfedemezdi.
kaybetme cesaretini göstermeseydi,
asla yeni karaları keşfedemezdi.
Andre Gide
Bugünün dünyasına bilgi ya da ağ toplumu veya
dijital çağ, ne derseniz deyin bireyleri değiştirdiği kadar örgütleri de
organizasyon yapısından iş süreçleri ve yönetim anlayışına kadar yeniden
yapılanarak bütünsel olarak değişmeye ve dijitalleşmeye zorluyor. Örgütlerin
dijital değişim ve dönüşümü gerçekleştirebilmesi de bilgi ve dijital
teknolojiler açısından yetkinliğe sahip liderler ya da yetkin yöneticilere
sahip olmasını gerektiriyor.
Liderler, ağlara ve bilgi teknolojilerine
hakim olmanın kendisi ve örgütü için çok önemli olduğunu bildiklerinden şu
ilkeleri özenle yerine getirmeye çalışırlar:
Ağ gücünü
kullanma
Birçok örgüt ve lideri, başarı
için sosyal ağları aktif olarak kullanarak hem çalışanlarına, hem de hedef
kitle ve potansiyel müşteri ile doğrudan iletişim kurabiliyor. Özellikle
liderler, bloglarda yazılar yazarak çalışanları ve müşterilerine kendi ve
örgütün vizyonu ile düşüncelerini doğrudan iletebilmektedir. Ayrıca, Facebook, Twitter, Google Plus, Youtube, Pinterest
ve Instagram gibi platformlar aracılığıyla liderler, dünya çapında müşteri ve
sevenleri ile iletişim ve etkileşime geçebilmektedir.
Bu etkileşimin dışında
örgütlerdeki yaşanan teknolojik değişimle birlikte iletişim (örgütten bireye -
bireyden örgüte) çift yönlü olarak gerçekleşiyor. Artık kullanıcılar sadece ağlar
üzerinden örgütlerin mal ve hizmetlerini satın almıyorlar, aynı zamanda da
onları bilgi ve becerileri ile besliyorlar.
Esnek, hız ve
entegre olma
Günümüzün dünyasında örgütlerin başarılı
olabilmesi ve değişen koşullara uyum sağlayabilmesi için esnek ve hızlı, aynı
zamanda da bilgi teknolojileri ve ağları kullanarak dünyaya entegre bir şekilde
çalışması gerekmektedir. Çünkü rekabet koşulları, örgütleri teknolojinin
sunduğu yenilikleri büyük bir çeviklikle dijital süreçlere dönüştürmesi
gerektirdiğini ortaya çıkarıyor.
Bu nedenle, ağ ve dijital toplumda
örgütlerin başarısı için esneklik, hızlı ve entegre olma çok büyük önem
taşımaktadır.
İnsan ve
teknoloji arasında bir bağ kurma
Sürekli başarı için enformasyonel
işgücü istihdam edilmesi yanında bilgi, bilgi teknolojileri, ağ kurma ve
dijital anlayışın da örgüte yerleştirilerek etkin olarak kullanılmasını da
gerektirmektedir. Günümüzde liderler, bir örgütün kaliteli mal ve hizmet üretmesi
için tasarımından üretimine ve müşterilere sunumuna kadar mutlak teknolojiden
yararlanılmasının gerektiğini bilirler.
Bu nedenle örgütsel başarı biraz da liderlerin, örgütte
bilgi teknolojileri ve telekomünikasyon ile insan gücünün birleştirmesine ve
uyumlu bir şekilde çalıştırabilmesine bağlıdır.
KAYNAKCA
AKTAN, C. Can, Değişim ve Yeni Global Yönetim, MESS Yayınları, İstanbul 1997.
BALTAŞ, Acar. Türk Kültüründe Yönetmek. Resmi
Yayınevi, İstanbul 2010.
BENNİS, Warren, Liderlerin Lideri Olmak, Der: Rowen GİBSON, (Çev: Sinem GÜL),
Sabah Kitapları, İstanbul 1997.
COVEY, Stephan R., Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı. (Çev.: Gül SUVEREN ve Osman
DENİZTEKİN), Varlık Yayınları, İstanbul 1997.
DEMİRCİOĞLU,
E. Can. Karizmatik Liderliğin Yönetsel
Açıdan Değerlendirilmesi. Uluslararası
Akademik Yönetim Bilimleri Dergisi, Güz 2015, Cilt 1, Sayı 1.
DÖNMEZ, Durmuş, Bankacılıkta
Toplam Kalite, Ekonomi Başak, ,
Sayı; 106, Temmuz – Ağustos 1999, s. 64-85
--------------. Kapitalizmin Yönetsel Kültürü ve Türk Toplumu,
Ekonomi Başak, Sayı: 110, Mart – Nisan 2000, s. 80-92.
DÖNMEZ, Durmuş
ve ÖKMEN, Özgün. Kamu Kurumlarında
Mükemmellik. KALDER Yayınları, İstanbul 2005.
DRUCKER,
Peter F., Gelecek İçin Yönetim; 1990’lı
Yıllar ve Sonrası. (Çev; Fikret ÜÇCAN), T. İş Bankası Yayınları, Ankara
1993.
DÜREN, Zeynep, 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınları, İstanbul 2000.
ENZ-FİTZ, Jac, Büyük Kuruluşlar İnsanı Nasıl Değerlendiriyor, (Çev: Gülden ŞEN)
Sabah Yayınları İstanbul 1999.
GÖKA, Erol. Türklerde Liderlik ve Fanatizm. Timaş
Yayınları, İstanbul 2005.
HAMPDEN-TURNER, Charles ve Alfons
TPOMPENAARS, Kapitalizmin Yedi Kültürü,
(Çev: Füsun DORUKER), Sabah Yayınları, İstanbul 1995.
İZGÖREN, A. Şerif. Başarıya Giden Yol. Elma Yayınevi,
İstanbul 2010
PETERS, Thomas J. ve Robert H. WATERMAN. Yönetme ve Yüceltme Sanatı, Mükemmeli
Arayış. (Çev.: Selami SORGUT), Altın Kitaplar, Bilimsel Sorunlar Dizisi.
İstanbul 1987.
RUŞEN, Robert H., İnsan Yönetimi; İşletmeyi İçeriden Dışarıya Dönüştürmek, (Çev:
Gündüz BULUT ve Zülfü DİCLELİ), MESS Yayınları, İstanbul 1996.
TÜRKOĞLU, Faruk. Değişim Kültürü, Artan Yayınları, İstanbul 2000.
SENGE,
Peter M., Beşinci Disiplin,
(Çev.: Ayşegül İLDENİZ) Yapı Kredi Bankası Yayınları, İstanbul 1993,
[1] Bu yazıda işletme,
kurum ve firma, vs yerine, olaylara daha geniş bir perspektiften bakılması için
örgüt kavramı tercih edilmiştir. Aslında burada verilen liderlik ilkeleri, üzerinde
bazı adapte ve uyarlamalar yapılarak siyasette de kullanılabilinir. Bu
çalışmadaki bazı kavramlar örneğin örgüt kavramı, toplum ve devlet; çalışanları
ise seçmenler ve vatandaşlar olarak görülebilinir.
[2] Liderlik ve yöneticilik arasındaki farkı COVEY şöyle
anlatıyor: “Bir grup ormancının vahşi bir
ormanda baltaları ile kendilerine yol açtığını hayal edin. Onlar ağaç kesicidir
ve sorun çözücüdür. Ağaçları keserler, ormanın zeminini temizlerler.
Yöneticiler onların gerisinde yer alarak çalışanlara işlem ve politika
konularında el kitabı hazırlarlar, kas geliştirme programları uygular, kurslar
düzenlerler, gelişmiş teknolojiyi kullanarak baltaları bilerler ve çalışanları performansları
doğrultusunda ücret politikaları hazırlarlar, vs. vs. … Burada lider, ormandaki
en yüksek ağacın tepesine tırmanarak etrafı inceleyen ve sonra da yanlış tarafa
gidiyoruz diye bağıran kişidir. Ancak işleri başlarından aşkın verimli ormacı
ve yöneticiler dünyanın her yerinde lidere aynı cevabı verirler: Kes sesini!
İşte ilerliyoruz!”
Bu hikaye size neyi
hatırlatıyor. Şimdi bir düşünün; Biz
kalkınmıyoruz, sadece Batılılardan aldığımız kredilerle onların ürettikleri mal
ve hizmetleri satın alarak tüketimle büyüyoruz, dünyadaki para bolluğu bitince ve
borçlar belli seviyeye çıkınca faiz oranları ve risk primimiz artar o zaman borçları
çeviremeyip darboğaza gireriz. Biz kaynaklarımızın çok büyük bir bölümünü inşaata,
yol yapımına ve gereksiz projelere değil
de eğitime, ileri teknoloji ve yüksek katma değeri olan teknoloji ürünleri
üretimine aktarmalıyız, ancak böyle dünya ticaretindeki ve üretimindeki
payımızı arttırabiliriz. Ayrıca uluslararası karşılaştırmalı eğitim, demokrasi
ve küresel rekabet verilerinde çok gerilere düşüyoruz, vb. söylemlerde
bulunanlara ne deniliyordu. “Kesin
sesinizi, sizi Batı yandaşları ve vatan hainleri… Bunlar ülkemizin büyümesini
istemiyorlar, oysa işte TUİK’in verilerine bakın; ne güzel büyüyoruz!..
[3] Buna örnek olarak Robert H. Rosen’ın ABD’nde yaptığı çalışmayı
verebiliriz. Bakınız: Robert H. Rosen, İnsan Yönetimi (İşletmeyi İçeriden
Dışarıya Dönüştürmek) Çev; Gündüz Bulut ve Zülfü Dicleli, MESS Yayınları,
İstanbul 1996.
[4] Burada Peter Drucker,
Warren Bennis, W. R. Covey, P. Senge ve
Tom Peters’den yararlanılmıştır.
[5] Bu konuya örnek olarak toplumların hayata bakışı ve iş
ahlakı konusundaki benzerlikleri örnek olarak verebiliriz. Örneğin Amerikalılar
zamanın düz çizgi üzerinde nesnel olarak ilerlediğini algılayarak geçmiş, şimdi
ve gelecek zamanı tamamıyla birbirinden kopuk ve ayrı dönemler olarak kabul
ederken, tarihsel bir geleneğe sahip olan Almanlar ve Japonlar, senkronize
olarak yani, gelecekteki hedeflere ulaşmak için geçmişin deneyimini ve şimdiki
zamanın kaynakları ile birleştirerek birbirine bağlantılı olarak ilerleyen
halkalar şeklinde görmektedirler.
Bu
nedenle ABD’deki seri bant (Fordist üretim ve yönetim) yaklaşımı zamanı
bölümsel düşünmenin; Alman ve Japon esnek üretim yaklaşımı ise senkronizasyonun
sonucudur. Amerikan hiyerarşileri, emir zincirlerine benzerken, Japon ve Alman
hiyerarşileri geçmişin, şimdinin ve geleceğin gitgide genişleyen koordinasyonu
şeklindedir. Bu nedenle genel olarak Amerikalılar daha çok ölçek ekonomisinden
yararlanarak seri üretimde, Almanlar ve Japonlar ise esnek, yaratıcı ve
kaliteli mal/hizmet üretmekte daha başarılı olduğunu söyleyebiliriz.
[6]
Karizma kavramı, Max
Weber tarafından sosyolojisini üzerine kurduğu otorite kavramını açıklarken
ortaya atmıştır. Weber, otoriteyi, geleneksel,
yasal ve karizmatik olmak üzere
üçe ayırmıştır. Geleneksel ve yasal otorite, gücünü bulunduğu gelenek, töre, makam
ve yasalardan alırken karizmatik otorite ise, Allah vergisi olan ve kriz
ortamlarında ortaya çıkan bir güç olarak görmüştür. Weber’e göre karizmanın; (a) kriz durumlarında ortaya çıkma (b)
olağanüstü kabiliyette bir kişilik, (c) krizlere radikal çözümler üretebilme
yeteneği, (d) izleyicilerin sıra dışı ve üstün güçlere sahip olduklarına
inanması, vs. gibi önemli unsurları vardır.
[7] Bu bizim gibi gelişmekte olan ülkelerde daha çok
görülmektedir. Örneğin ülkemizde genellikle farklı düşünenler; “eski köye yeni
adet getirme, kültür ve değerlerimize saygısız, vatan haini, toplum düşmanı,
sen PKK’lı ya da FETÖ’cü müsün?” vb. şekilde suçlanmaktadır.
YORUMLAR